随着设计院依据自身固有属性（xìng）来分行业开展勘察设计业务的默认（rèn）规则的（de）逐渐瓦解（jiě），设计院面（miàn）对着日益激烈的市场竞争。为实现自身发展，强化自身生存能力（lì），不少设计院的业务模式已（yǐ）发生（shēng）了明显的（de）变化。本文（wén）拟围绕（rào）全（quán）过程咨询这（zhè）一（yī）业务模式，探讨（tǎo）设计院的组织（zhī）结构需要“变（biàn）”和“不变”的点。
全过程咨询业务模（mó）式目前还处于发展的起步（bù）期，在实际操（cāo）作中，全过程咨询的三个（gè）重要特点比较明显：
（1）项目全（quán）生（shēng）命周（zhōu）期负责，即围绕项目（mù）全生命（mìng）周期持（chí）续提供工程咨询服务（wù），这（zhè）要求（qiú）企业对（duì）项目的整（zhěng）体发展（zhǎn）脉络（luò）有清晰（xī）的认识，能做到通过自身能力或整（zhěng）合资源，实现项目（mù）的建（jiàn）设管理和后期运维（wéi），无（wú）明显的业务短（duǎn）板（bǎn）。
（2）工程集成化管理能力，即整合业务资源（yuán）和专业能力（lì），实现项目（mù）组织、管理、经济、技术等全方位一体（tǐ）化，这（zhè）要求拟开展全过程咨询的设计院至（zhì）少具备上述的综合业务资（zī）源的整合和引领能力。
（3）问题多方案解决能力，通过多（duō）种方式（shì），实（shí）现为客户需求提供局（jú）部或整体的多种（zhǒng）解决方案的能力。
结合以（yǐ）上三个特点，可以看出全过程咨询（xún）模（mó）式在业务开展之初就对牵头企业提出了综合统筹管理的（de）要求，在项目推进的过程（chéng）中（zhōng）不断考验牵头（tóu）企业（yè）的项目管理能（néng）力（lì）和（hé）资源整合能力（lì）；作（zuò）为工（gōng）程项目开展过程的上游和业务价值链的优势（shì）环节，设（shè）计院开（kāi）展全（quán）过程咨询（xún）业务具备天然（rán）优势，但受（shòu）限（xiàn）于原有业（yè）务（wù）对应的组织结构和管理（lǐ）层级，其组织管理能力（lì）相对于（yú）部分施（shī）工企业还（hái）有（yǒu）进一步提升的（de）空间。
从业务（wù）进程来看，受限（xiàn）于多（duō）数设计院自身的规模，全过程咨（zī）询（xún）业务的开展，在（zài）初期更（gèng）多的是围绕特定业务（wù）产（chǎn）品（pǐn）的整个链条展开，通过特定产品的堆（duī）叠（dié）最（zuì）终实现对（duì）应业（yè）务模块的综合（hé）服务（wù）能力（lì），从（cóng）而实现相应（yīng）行业全（quán）过程咨询（xún）服务（wù）能力的基本覆盖。
为了方（fāng）便讨论，笔者从一个特定行业、特定（dìng）产品（pǐn）的（de）全过程咨询服务（wù）开始（shǐ）讨论（lùn）。业务模式的变化是企业战略意志的（de）重要（yào）体现，全过程咨询（xún）服务（wù）的发展过程必（bì）然对应着企业组织结构的变（biàn）动和战略发展思路的（de）改变。受（shòu）限于篇幅，本文只讨（tǎo）论组织结构的“变”与“不变”。
“变”的因素，可（kě）以从三个（gè）维（wéi）度来看（kàn）。
第一个要“变”的因素是开展（zhǎn）全过程咨询（xún）对应的业务单元增加，要对项目的全环节要素进行（háng）考量。全环节要（yào）素一般包括（kuò）设计咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造（zào）价（jià）、项（xiàng）目管理等实际（jì）要素，结（jié）合设计（jì）院的当（dāng）前（qián）业务条线，进行要素在全过（guò）程链条（tiáo）上的查漏补缺，实现业务要素的整（zhěng）合补全。除了（le）业务链条要素的（de）整体（tǐ）梳理，还需要强化业（yè）务（wù）整合能（néng）力（lì）的抓（zhuā）手建设，完善业务引领单元搭建，确立引领单（dān）元在全（quán）过程咨询中综合管理的业（yè）务统领地位。
第二个要（yào）“变”的要素是（shì）在完成全（quán）过程咨询业务机（jī）构搭建的基（jī）础上，完成整（zhěng）体组织（zhī）结构的对（duì）应变（biàn）动。在当前（qián）黑天鹅频发的市场（chǎng）环境下，设计院（yuàn）组织形式伴随业务专（zhuān）业化与多（duō）元化进程越（yuè）发多元，小型设计院以直（zhí）线型组织为主，大中型设计（jì）院在形式上以职能型组织和事业部（bù）型组（zǔ）织（zhī）形式为主，少数设计院在尝试矩阵（zhèn）型组织和多维立体（tǐ）型（xíng）组（zǔ）织（zhī）。作为新推出的全过程（chéng）咨询（xún）业务模（mó）式，企（qǐ）业需要考虑新设立的业务单元如何与组织实现适（shì）应（yīng）性发展（zhǎn），可（kě）以借此机（jī）会再次推动组织变革（gé），通过建立客户平台结（jié）构、内部任务市（shì）场、网状评价关系的形式，形成（chéng）客户导向（xiàng）的（de）设计（jì）院组织形式。
第三个（gè）要“变”的因（yīn）素（sù）是在完成组织变（biàn）革的基础上，进一步细化职权以及对（duì）应人员再培（péi）训。在职权（quán）划分上以标准化项目推进流程为重要指引，明确各组（zǔ）织单元的定位，强（qiáng）化部门之间（jiān）的协作以（yǐ）及对于业务（wù）的支撑力度，大中型设（shè）计（jì）院应（yīng）该在（zài）明确各组织单元前、中、后台定位的前（qián）提下（xià），细化（huà）权责（zé）内容。同时还要清（qīng）醒地（dì）认（rèn）识到企业的执行动能（néng）是人（rén）力（lì）资源这一核心要素（sù）。人力（lì）资源是一项重要的（de）竞争资源，设计院要强化人才培训（xùn）机制（zhì），从业务（wù）人员、技术人（rén）员、运（yùn）营（yíng）人（rén）员（yuán）三大（dà）维度对组（zǔ）织（zhī）调整、权责（zé）变化（huà）实施强化培训。
组织（zhī）结构的变动（dòng）是一个复杂（zá）的过程，在推进全过程咨询业（yè）务对（duì）应的组织结（jié）构的构建（jiàn）过程中（zhōng），要考（kǎo）虑外部环境的易变（biàn）性、不确定（dìng）性、复杂（zá）性和模糊（hú）性，又要充分结合内部的资（zī）金、物料和人力等（děng）资源，实现设计院全（quán）过（guò）程（chéng）咨询（xún）的业务能力（lì）匹配。
推（tuī）行全（quán）过（guò）程咨询业务（wù）模式（shì）的（de）过程也是（shì）设计院（yuàn）面对不确定性的过程，在此（cǐ）过程中，设计院要在具体（tǐ）层面对（duì）组织结（jié）构进行微调，以（yǐ）变化（huà）应对变化，提高（gāo）对变化的适应（yīng）性，实现在变化中积（jī）极发（fā）展。
设计院组织结构（gòu）的“不变（biàn）”
推进全过程咨询，在对应的组织结（jié）构（gòu）变动中有三个点是“不（bú）变（biàn）”的。
第一（yī）个“不变”的点是围绕（rào）业务战略为核心组织设计思路（lù）。全过程咨询业务（wù）作为一项较新的业（yè）务模式，制（zhì）定好发展战略对于业务的发展而言具有重要的指导意义，作为战略意志（zhì）的执行保障，公司（sī）的组织结构要围绕战略意图进行深化，从而实现战略、组织（zhī）与业务（wù）模式的有机统一（yī）。
第二个“不变”的点是清晰的组织结构（gòu）。清（qīng）晰的组织结构源于组（zǔ）织单元的明（míng）确定位，定位清晰要求对组织单元进行有逻辑的（de）归口（kǒu），比如从快速响应和满（mǎn）足客户个性需求的角度来划分组（zǔ）织前台，从快速组件化和（hé）模块化解决共性需求、完成信息提炼的角度来划分组织中台，从（cóng）内部（bù）基础建设和支撑服务的角度来划分组织（zhī）后（hòu）台。划分的角度可以明显不同，但要实现逻辑的闭环且能辅助战略和业（yè）务实现（xiàn）落地发（fā）展（zhǎn）。
第三个（gè）“不变”的点是需（xū）要（yào）考（kǎo）虑（lǜ）组织结构实现的现（xiàn）实条（tiáo）件。企（qǐ）业可以从三个维度进行分析，考虑当前的财务资源（yuán）、生产（chǎn）资源、人力资（zī）源是（shì）否能（néng）够支撑组织（zhī）的有（yǒu）效运作。首先，从（cóng）财务资源来看，为（wéi）实现全产业链的业务咨询能力，企业（yè）所需的（de）资金来（lái）源是（shì）否能够通过（guò）自我造血之外的方式实现？面对不确定的业务发展进程，企业从（cóng）外部获得资金支持的（de）能（néng）力（lì）至关重（chóng）要。第（dì）二（èr），企业为达到全过程咨询的业务能力，所需业务资源的产能或供给能（néng）力将成为发展优势或是抑制发（fā）展的限（xiàn）制性因素，因此设计院在（zài）搭建（jiàn）组织结（jié）构时（shí），需明确自身对资源的获取能力（lì），在有明显短（duǎn）缺（quē）的地方，通过积极构建高效的集采体系来解决重要（yào）业务资源短缺的问（wèn）题。第三，企业还需（xū）考（kǎo）虑能让组（zǔ）织有效运（yùn）作的人力资源（yuán）的需求情（qíng）况，多数企业的战略规划和组织结构（gòu）本身并无问题，但（dàn）在执行层面的结果（guǒ）却（què）相差（chà）甚远，一个重要的原因就是在战（zhàn）略和执行（háng）两个层面都忽视了人力资源管（guǎn）理。